凡客新模式：優(yōu)衣庫(kù)+H&M或ZARA

　　2011年，凡客虧損近6億元，倒閉傳言四起。如今，凡客可能成為阿里巴巴之外，中國(guó)第二家規(guī)�；�盈利的大型電商，這對(duì)凡客和陷入盈利低潮的中國(guó)電商行業(yè)都意義重大。

　　在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國(guó)B2C網(wǎng)站交易市場(chǎng)規(guī)模報(bào)告》中，凡客占中國(guó)B2C市場(chǎng)份額的1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜中國(guó)、當(dāng)當(dāng)、國(guó)美、唯品會(huì)之后，排名第十。

　　凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺(tái)型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購(gòu)等電商為爭(zhēng)奪平臺(tái)規(guī)模大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，凡客為中國(guó)電商探索出了另一種可盈利的模式。

　　“凡客已經(jīng)可以自身造血，上市之前我們不需要任何融資。”1月21日，陳年接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)表示，對(duì)于未來的道路，他已經(jīng)想清楚。

　　凡客將回到品牌常識(shí)，以庫(kù)存周轉(zhuǎn)和品牌溢價(jià)為核心，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤(rùn)的同時(shí)增長(zhǎng)，而不再將重心放在電商平臺(tái)的拓展上。

　　2013年，凡客將重點(diǎn)打造兩條供應(yīng)鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應(yīng)鏈，和以多款少量、快時(shí)尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。業(yè)界將此形容成：優(yōu)衣庫(kù)+H&M或ZARA模式。

　　凡客新模式已不是純粹的電商模式，而是延續(xù)傳統(tǒng)品牌企業(yè)的運(yùn)作方式，電子商務(wù)僅是一種服務(wù)手段。在公開場(chǎng)合，陳年亦不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是一家電子商務(wù)公司，他認(rèn)為，凡客首先應(yīng)是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司，此前凡客遇到種種困難，皆因忽視了這一點(diǎn)。

　　“我們以前對(duì)亞馬遜模式的迷戀，可能在中國(guó)的土壤上是不適合的。”陳年感慨。不過，多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，凡客新模式可能同樣無法給中國(guó)電商提供樣本價(jià)值，一是其初期所獲取的資本優(yōu)勢(shì)和便宜流量已基本消失，二是凡客已非嚴(yán)格意義的電商。

　　電商模式困境

　　進(jìn)入電商行業(yè)之前，陳年只是一個(gè)沒有多少名氣的作家或編輯。2000年他參與創(chuàng)建了卓越網(wǎng)，負(fù)責(zé)撰寫將不受關(guān)注的書籍變成熱銷書的書評(píng)。2004年，卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，陳年隨后創(chuàng)辦了“我有網(wǎng)”，卻以失敗告終。

　　2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，定位為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是三年后收入過2億元，但第二年便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2010年，凡客銷售額達(dá)20億元。在那個(gè)中國(guó)電商集體放衛(wèi)星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陳年兩次提高年銷售目標(biāo)，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時(shí)凡客估值達(dá)到頂峰，為50億美元。六輪融資總計(jì)4.22億美元。

　　陳年對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，商業(yè)模式?jīng)Q定了凡客那些年的經(jīng)營(yíng)模式。

　　目前，中國(guó)電子商務(wù)模式主要有三類：平臺(tái)型、自營(yíng)渠道型和品牌型。淘寶、天貓是平臺(tái)電商的代表，通過賺取商家使用平臺(tái)的年費(fèi)、廣告費(fèi)，以及對(duì)商家交易額收取傭金，獲得收入，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年，阿里旗下淘寶+天貓的交易總額突破1萬億元，成為中國(guó)第一家交易規(guī)模過萬億元的電商平臺(tái)。

　　京東、蘇寧易購(gòu)等作為自營(yíng)式渠道電商的代表，其實(shí)質(zhì)是零售業(yè)態(tài)，賺取的是進(jìn)銷差價(jià)。因?yàn)闊o自有商品卻直接面對(duì)消費(fèi)者供貨，所以毛利率低且需要在物流、倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)上投入大量資金，短期無法盈利，只能寄望靠資本實(shí)力擠走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一模式的電商數(shù)量最多，個(gè)體規(guī)模最大，競(jìng)爭(zhēng)也最為激烈，目前無一家盈利。最近兩年，京東們開始極力拓展第三方商家數(shù)量，向已經(jīng)找到穩(wěn)定盈利模式的平臺(tái)型電商靠攏。這便是亞馬遜走過的道路。

　　獨(dú)立品牌電商如凡客、瑪薩瑪索、初刻、維棉、夢(mèng)芭莎等，擁有自有品牌商品，通過品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值，本該比其他電商模式更易獲得利潤(rùn)，但問題在于，電商屬性決定了其必然走上一條“做大規(guī)模上市”的道路。為了獲取更多的客戶，他們重視互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷而非供應(yīng)鏈和品牌管理，并在以虧損換規(guī)模的惡性循環(huán)中丟掉了品牌溢價(jià)。

　　瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘回憶稱，瑪薩瑪索很早就實(shí)現(xiàn)盈利，但2011年其引入紅杉資本后為了擴(kuò)大規(guī)模開始打折，導(dǎo)致其定位于高端的品牌受損。2012年，瑪薩瑪索被傳將被蘇寧易購(gòu)收購(gòu)。走類似模式的維棉則直接倒閉，初刻正在出售，夢(mèng)芭莎上市亦因無法盈利被擱淺。

　　凡客并未獨(dú)善其身。“2011年我們認(rèn)為自己會(huì)迅速變成一個(gè)制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們?cè)O(shè)計(jì)，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣�！标惸旮嬖V《財(cái)經(jīng)》記者，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，因?yàn)橘Y本要讓凡客跑得更快。

　　陳年當(dāng)時(shí)的做法，事實(shí)上將凡客變成了一個(gè)巨大的批發(fā)商，即：從供應(yīng)商處采購(gòu)商品，然后在自建平臺(tái)上加價(jià)賣給消費(fèi)者，只不過在商品上加蓋了“Vancl”的標(biāo)簽而已。凡客試圖以電子商務(wù)來驅(qū)動(dòng)品牌，而非以品牌驅(qū)動(dòng)電子商務(wù)。這與自營(yíng)式渠道電商模式已無二致。批發(fā)商或許可以迅速做大規(guī)模，卻注定沒法成為品牌，也沒有高毛利可言。

　　在資本的推動(dòng)下，凡客甚至開始從一個(gè)品牌商試圖轉(zhuǎn)做平臺(tái)電商，以換取更大的規(guī)模和更快的成長(zhǎng)速度。第三方V+平臺(tái)于2010年下半年誕生了，凡客試圖借此打造一個(gè)時(shí)尚品牌云集的網(wǎng)上商城。這亦推高了凡客SKU(產(chǎn)品品類)總數(shù)，最高曾達(dá)24萬，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等，甚至還有拖把和菜刀。

　　以凡客為代表的大批獨(dú)立品牌電商當(dāng)時(shí)幾乎都走上了這條沒有品牌溢價(jià)的“偽品牌”道路。相似的路徑，致使凡客在2011年遭遇了與瑪薩瑪索等獨(dú)立電商相似的運(yùn)營(yíng)危機(jī)。有媒體報(bào)道稱，過度擴(kuò)張使得凡客2011年底庫(kù)存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元。2012年初凡客試圖通過流血上市來緩解資金鏈的壓力，但未能成功。在2012年初，甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，凡客必死無疑。

　　就像陳年如今所反思的，過去凡客選擇的模式錯(cuò)了，這種模式注定了大躍進(jìn)、高庫(kù)存、高虧損。但什么是對(duì)的?

　　令業(yè)界感到悲觀的是：電商發(fā)展十年，除阿里系一家外，始終未能出現(xiàn)令人信服的盈利模式，即使京東、易購(gòu)跑馬圈地之后，依然要面對(duì)如何擺脫對(duì)資本嚴(yán)重依賴的問題。中國(guó)電子商務(wù)何時(shí)能實(shí)現(xiàn)健康而良性的增長(zhǎng)，至今沒有答案。陳年稱，目前投資人已基本不看B2C行業(yè)。

　　當(dāng)下，唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它屬于品牌電商模式的一種，不同的是，淘品牌并不完全獨(dú)立，而是依托于淘寶或天貓平臺(tái)，獲得穩(wěn)定的流量支持，再通過品牌溢價(jià)獲得盈利。韓都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，預(yù)計(jì)韓都衣舍2012年銷售額為8億元，裂帛約為5億元，均實(shí)現(xiàn)盈利。

　　但淘品牌最大的問題是，無法快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，韓都衣舍和裂帛的成立時(shí)間與凡客差不多，但其規(guī)模與凡客的65.4億元相去甚遠(yuǎn)。

　　在各種模式均有掣肘的情況下，凡客如何選擇?中國(guó)電商能否走出模式困境?

　　回到品牌常識(shí)

　　2012年圣誕夜，當(dāng)陳年在北京庫(kù)房分揀打包的時(shí)候，他還沒想清楚凡客究竟要選擇什么模式。但在過去一年里，陳年清楚要做的事情只有三件：調(diào)結(jié)構(gòu)、清庫(kù)存、優(yōu)化供應(yīng)鏈。對(duì)當(dāng)時(shí)的凡客來說，保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，是比選擇模式更為迫切的事。

　　凡客用五年將銷售規(guī)模做到了65.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對(duì)比，李寧公司用十年才到達(dá)10億元的銷售規(guī)模，現(xiàn)在也不過80億元左右的年銷售額。但2011年凡客的管理模式仍是從初創(chuàng)型電子商務(wù)公司出發(fā)，而非一個(gè)近50億元規(guī)模的品牌公司。

　　2011年下半年，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構(gòu)，但他的初衷是為了控制成本、精兵簡(jiǎn)政，那時(shí)他還沒意識(shí)到品牌管理模式的問題。

　　陳年先是花了一個(gè)月時(shí)間裁掉5%的員工，接著把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎(chǔ)產(chǎn)品部” 劃分成五大事業(yè)部，獨(dú)立出營(yíng)銷中心和生產(chǎn)中心，但這只是“為了調(diào)整的權(quán)宜之計(jì)”。同時(shí)，庫(kù)房從30個(gè)減少到6個(gè)，旗下的如風(fēng)達(dá)快遞直送城市也減至6個(gè)。

　　四個(gè)月后，陳年再次調(diào)整，把剛分出來的營(yíng)銷中心放回事業(yè)部。同時(shí)，將24萬個(gè)SKU數(shù)量收縮到6萬個(gè)，砍掉了并不擅長(zhǎng)的家電、數(shù)碼、百貨等品類，專注于服裝領(lǐng)域。凡客副總裁陳熾介紹稱，如今凡客已拆分拆成六大六小12個(gè)事業(yè)部，主抓19條產(chǎn)品線。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)各自的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、成本核算以及營(yíng)銷推廣活動(dòng)，而此前這家公司繁多的產(chǎn)品線分布在基礎(chǔ)事業(yè)部和新品事業(yè)部?jī)纱笫聵I(yè)部中，其中有至少三個(gè)部門都做了針織品，這最終導(dǎo)致了產(chǎn)品的雷同和庫(kù)存。

　　組織架構(gòu)調(diào)整之后，陳年開始要求流程精細(xì)化，從以前拍腦袋做決定，到通過數(shù)據(jù)中心做銷量預(yù)測(cè)分析后才予以實(shí)施。對(duì)事業(yè)部的考核標(biāo)準(zhǔn)也從SKU數(shù)量和銷售額變?yōu)閷?duì)毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的考核。

　　一個(gè)品牌商如果出現(xiàn)大量庫(kù)存，要么是產(chǎn)品或品牌出現(xiàn)問題導(dǎo)致終端銷售不利，要么是供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率太低。凡客的日訂單最高達(dá)上百萬，出問題的顯然是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

　　2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識(shí)到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。

　　更重要的是，凡客將質(zhì)檢前置，產(chǎn)品從供應(yīng)商生產(chǎn)完畢到各地入庫(kù)，效率提高了50%，僅此一項(xiàng)就將周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個(gè)月以上降到了不足30天，2012年四季度達(dá)到了16天。據(jù)了解，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185 天，以控制供應(yīng)鏈速度著稱的ZARA，完成一個(gè)供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。

　　陳熾表示，原先庫(kù)房里的貨堆到一年都不用進(jìn)貨，如今效率提升使得按銷定產(chǎn)、分批進(jìn)貨、快速翻單成為可能。

　　漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈咨詢公司總經(jīng)理黃剛認(rèn)為，凡客2012年推動(dòng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化效果十分明顯。供應(yīng)鏈優(yōu)化之后，凡客就不會(huì)面對(duì)新的庫(kù)存壓力，可以從容清理老庫(kù)存。

　　2012年，凡客不斷降價(jià)清理庫(kù)存。12月12日“雙十二促銷”達(dá)到巔峰，被業(yè)界稱為“瘋狗式甩賣”，此后又進(jìn)行了近20天的“冬裝零利搶”，其中不乏“9元搶購(gòu)價(jià)”的毛衣、襯衫以及“99元搶購(gòu)價(jià)”的羽絨服。大促銷期間日訂單量突破100萬單，客單價(jià)平均約200元左右，單天銷售額達(dá)2億元。2011年這個(gè)時(shí)候，凡客的日均訂單量?jī)H為13萬。

　　大促銷不僅將凡客積壓一年多的庫(kù)存清空，而且回籠了十幾億元現(xiàn)金。陳年向《財(cái)經(jīng)》記者表示：“我們四季度的現(xiàn)金流非常優(yōu)秀，好得一塌糊涂�！�

　　但對(duì)行業(yè)而言，2012年并非好年景，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь场?012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。直到去年底，李寧還在清理庫(kù)存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應(yīng)收賬款方式，回購(gòu)渠道庫(kù)存。

　　經(jīng)過一年的管理改革，陳年說他突然認(rèn)識(shí)到，只要回到品牌常識(shí)——時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)之道的常識(shí)、用庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤(rùn)的常識(shí)——凡客就可擺脫電子商務(wù)的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤(rùn)。

　　陳年正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)思路轉(zhuǎn)變：有效控制供應(yīng)鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機(jī)制，以消費(fèi)為導(dǎo)向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到最快。這也是優(yōu)衣庫(kù)、H&M和ZARA等規(guī)�；瘯r(shí)尚服裝品牌的成功模式。

　　陳年認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)時(shí)尚服裝品牌來說，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率非常重要，“即使有好利潤(rùn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)這個(gè)問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題�！�

　　韓都衣舍CEO趙迎光告訴《財(cái)經(jīng)》記者，過去真正學(xué)習(xí)ZARA供應(yīng)鏈的大多是淘品牌，韓都衣舍夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)雖然可以創(chuàng)造商業(yè)奇跡，使一些企業(yè)跳離常規(guī)的發(fā)展軌跡取得爆發(fā)式的增長(zhǎng)，但是基本的商業(yè)規(guī)律并未改變�！�

　　陳年亦承認(rèn)，自己正在學(xué)習(xí)淘品牌快速周轉(zhuǎn)的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時(shí)尚、高性價(jià)比、服務(wù)好，在此基礎(chǔ)之上，以高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應(yīng)鏈管理模式。

　　1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線。凡客過去的學(xué)習(xí)對(duì)象是優(yōu)衣庫(kù)，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國(guó)際快時(shí)尚女裝品牌：設(shè)計(jì)時(shí)尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價(jià)也相應(yīng)提升。

　　凡客試圖形成優(yōu)衣庫(kù)+H&M或ZARA的模式。兩種模式需要兩條供應(yīng)鏈，去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為此提供了可能。陳年說，12個(gè)事業(yè)部就如12個(gè)獨(dú)立公司，各個(gè)事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應(yīng)商，抽出不同事業(yè)部運(yùn)營(yíng)兩條供應(yīng)鏈即可，不必?fù)?dān)心左右手互搏。

　　陳年認(rèn)為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購(gòu)等大平臺(tái)發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺(tái)規(guī)模，又能帶動(dòng)其品牌放量。

　　模式待解難題

　　陳年已很少再提自己的電商角色，他希望自己更關(guān)注品牌。

　　但一個(gè)悖論是，據(jù)凡客內(nèi)部人士介紹，今年1月起，V+產(chǎn)品已全部接入到凡客上。陳年還試圖將百麗旗下的優(yōu)購(gòu)網(wǎng)接到V+平臺(tái)。最近，有部分員工調(diào)入到一個(gè)類似“唯品會(huì)”模式的新項(xiàng)目組，預(yù)示著凡客有可能嘗試做商品閃購(gòu)。此類做法都是為了讓凡客流量變現(xiàn)，也是傳統(tǒng)電商的運(yùn)作模式。

　　V+首席運(yùn)營(yíng)官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這么做，凡客的價(jià)值是什么?V+的價(jià)值又是什么?

　　凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?

　　陳年回應(yīng)說，凡客將堅(jiān)定不移做自有品牌，V+只是盈利補(bǔ)充，“但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它”。 陳年透露，V+平臺(tái)已連續(xù)四個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，令他大感意外。

　　在如何解決平臺(tái)和自有品牌之間的模式共融問題上，陳年認(rèn)為，他應(yīng)向傳統(tǒng)品牌企業(yè)百麗學(xué)習(xí)。百麗的模式為自主品牌加渠道平臺(tái)雙線發(fā)展，旗下?lián)碛惺畟�(gè)自主品牌，并代理十多個(gè)國(guó)際大牌，如耐克、阿迪達(dá)斯、新百倫等。

　　其核心在于掌握從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，在充分把控供應(yīng)鏈和渠道的基礎(chǔ)上，抓住細(xì)分人群，從自身品牌向平臺(tái)品牌外延。

　　但成長(zhǎng)為百麗模式，并非易事。凡客要學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)模式似乎過多，如優(yōu)衣庫(kù)、H&M、ZARA、百麗，凡客未來究竟是什么，陳年只是說：“走走看�！�

　　此外，凡客還需要面臨一個(gè)模棱兩可的問題：凡客品牌定位于高性價(jià)比，理論上很難再提升品牌溢價(jià)。但陳年認(rèn)為，在網(wǎng)上不存在高、中、低端品牌的劃分，“買促銷產(chǎn)品的人，照樣會(huì)買高價(jià)產(chǎn)品”。

　　如此一來，問題又繞了回來，凡客在傳遞品牌內(nèi)涵時(shí)應(yīng)該鎖定的對(duì)象是誰?新的一年已經(jīng)開始，陳年卻仍然沒有具體的品牌計(jì)劃。他亦向記者提出自己的疑惑：“我是不是應(yīng)該換一下代言人?他們都已經(jīng)長(zhǎng)大了，而我的用戶還多以學(xué)生為主�！�

　　在陳年的心中，凡客的消費(fèi)者都是偏年輕的，而這群消費(fèi)者又有多大的能力消費(fèi)類似H&M、ZARA這樣的時(shí)尚品牌呢?

　　剃掉電子商務(wù)的魅影，回到品牌常識(shí)做企業(yè)，凡客將面臨與傳統(tǒng)品牌商一樣的挑戰(zhàn)。李寧、美特斯邦威有充足的線下供應(yīng)能力，卻在品牌溢價(jià)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)上遇阻，這也將是凡客接下來要面臨的難題。

　　這或許還不是凡客目前要思考的問題。六輪融資之后，凡客當(dāng)務(wù)之急是盡快IPO。在盈利模式和規(guī)模均已找到的前提下，陳年表示，只要市場(chǎng)環(huán)境容許，隨時(shí)啟動(dòng)上市議程。