模仿Zara為什么也沒能挽回Esprit的衰退？

對于很多70后、80后來說，Esprit曾經(jīng)是需要一些經(jīng)濟能力才能負擔的時髦品牌，它牢牢占據(jù)了青春記憶關(guān)于時尚的位置，是國內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時尚名字。然而，江河日下，風光不再，如今的Esprit早已慘遭被人遺忘的厄運。

前不久，香港時尚休閑品牌Esprit公布本財年數(shù)據(jù)，資料顯示，Esprit Holdings Ltd.思捷環(huán)球控股有限公司經(jīng)過很長一段時間的轉(zhuǎn)型努力后，終于實現(xiàn)了扭虧為盈：實現(xiàn)凈利潤 2100萬港幣，而上財年的凈虧損高達 37億港幣。 

但從最新的財報上我們發(fā)現(xiàn)，思捷環(huán)球扭虧為盈主要靠的是企業(yè)的“瘦身”：通過出售香港辦公室，不斷地關(guān)店和裁員等措施，來實現(xiàn)企業(yè)帳面上的盈利。公司的主營業(yè)務(wù)仍處于持續(xù)虧損狀態(tài)。 

在一家家門可羅雀的門店紛紛關(guān)門之際，Esprit選擇用“賣身”來維續(xù)生命。作為國內(nèi)時尚品牌曾經(jīng)的“領(lǐng)頭羊”，Esprit為何深陷泥沼？ 

巔峰時期不再 

Esprit前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李原，曾因為是女星林青霞的丈夫而被人津津樂道。 

1980 年代，Esprit是美國青少年最喜歡的服飾品牌之一。卓有遠見的邢李原，便在此時開始在亞洲做起了Esprit服裝批發(fā)的生意，并在亞洲不少城市開設(shè)了零售店。 1993年，香港遠東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購Esprit歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司，Esprit的時尚帝國在全球的布局逐步展開。

1997年，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展Esprit品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店。 

在中國大陸，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當時ESPRIT號召力之大，各大商場為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在Esprit的巔峰時期，各大門店的客人絡(luò)繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在Esprit購物。 

進入中國的前十年，缺乏競爭者的Esprit幸運地在中國市場賺得盆滿缽滿，獲得了極高的地位，但危機也在與日俱增。 自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團董事會主席和CEO的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來的是思捷環(huán)球每況愈下，連續(xù)幾年滑坡。 

2009財年，Esprit的營業(yè)額下滑了7.4%，與此形成對比的是，凈利潤暴跌了27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅達到20.2%，同一年，Esprit結(jié)束了長達15年雙位數(shù)高速增長，進入了衰退周期。 進入衰退周期后，Esprit仍然在擴張，無論其零售還是批發(fā)銷售面積都在持續(xù)增長。但是這種擴張無論是在銷售還是利潤獲取上都只給Esprit帶來了負面效果，不但沒能挽救Esprit的頹勢，反而加速了Esprit的衰亡。 

2011財年，Esprit不得不割腕北美這一競爭最激烈、份額(3-4%)相對較小的市場，保留最大的歐洲和銷售、盈利仍增長的亞太市場，同時關(guān)閉80家不盈利的店面。 

最終，“瘦身”舉措并沒有減緩Esprit跌落的速度，Esprit當年凈利潤僅有7900萬港元，暴跌81%。 業(yè)績波動最終導致高層人事動蕩。 

2009年2月到3月，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith，與執(zhí)行董事兼Esprit品牌總裁Thomas Johannes Grote相繼辭職。 

至此，包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終。高頻率地換帥，Esprit的品牌發(fā)展更處于風雨飄搖之中。 

在“后起之秀”的中國地區(qū)，Esprit的疲態(tài)也逐漸顯露出來。 2010、2011 財年，Esprit 在中國地區(qū)的銷售額增長還高達 227%，但受到快時尚Zara、優(yōu)衣庫、H&M等品牌的沖擊，自那年之后也開始不斷萎縮。 

2012年，2013財年初，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營業(yè)額之時，找來了來自Zara母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC），先前擔任西班牙公司的分銷和營運總監(jiān)的馬浩思。此時也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之時，不但北美市場沒有一席之地，連其德國大本營和公司所在地大中華也接連失守。 馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，思捷環(huán)球漫長的四年轉(zhuǎn)型計劃正式開啟。 

優(yōu)衣庫和 Zara 分別比Esprit晚了 6 年、10 年才進入中國市場，但它們和瑞典品牌 H&M 如今成為了中國年輕人的快時尚選擇。Esprit 失去了品牌活力，也逐漸被年輕人所拋棄。 

時尚圈的“冰火兩重天” 

岌岌可危的時尚老牌并不只有Esprit一家。 同樣依靠“瘦身”來扭轉(zhuǎn)局勢的還有牛仔服巨頭Levi’s。根據(jù)近期發(fā)布財報來看，Levi Strauss & Co. 李維斯二季度收入仍然未能實現(xiàn)增長，但在重組過后，企業(yè)開支減少的推動下盈利能力持續(xù)大幅改善。 

無獨有偶，近日，堡獅龍國際發(fā)布了2016年上半年盈利預(yù)警，預(yù)計集團股東應(yīng)占溢利將比去年同期減少75%-85%，盡管報表看來，截至6月底止堡獅龍全年純利2.92億元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳門物業(yè)，盈利則為2500萬元，下跌高達78%。 

佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經(jīng)并稱的時尚服裝的三巨頭，如今沒有一個品牌的日子是好過的。 成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市（佐丹奴國際），并于次年正式進軍內(nèi)地市場，開創(chuàng)了中國休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業(yè)收入達到58.48億港元，全球共開設(shè)門店2642家。 

然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。 更慘烈的是，在快時尚的全面打擊下，一些時尚老牌慘遭賣身的厄運。 拿班尼路做例子，“牌子貨”班尼路曾經(jīng)是70后80后共同的時尚記憶。 

創(chuàng)立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳收購，成為旗下附屬公司，并在隨后進軍內(nèi)地市場。 借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數(shù)量一度超過4000家。但近年來，連續(xù)虧損和轉(zhuǎn)型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家。 

今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。 時尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”：一邊是時尚老牌紛紛面臨“關(guān)店潮”，另一邊則是快時尚搶占了時尚界的半壁江山。 

以Zara為代表，其母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC）集團上半年銷售增長11%，擊敗全部競爭對手，這個成績，一舉將創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）推上世界首富的地位。 

其中，集團旗下核心品牌Zara獲得13%的銷售高增長，銷售額占到集團總銷售額的三分之二。對比起紛紛關(guān)店的時尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球總門店數(shù)量達到了2002個。而Inditex 整個集團將自己遍布全球的門店從2692家提高到7013家。 其他的快時尚品牌H&M，優(yōu)衣庫等也在近幾年迅速擴張，共同吞噬被老牌占據(jù)的時尚市場。對于服裝行業(yè)來說，這是最好的時代，這也是最壞的時代。 

離快時尚還有多遠？ 

時勢造英雄，以往的時尚老牌獨領(lǐng)風騷的時代已經(jīng)過去，如今，這些曾經(jīng)的英雄們不得不正視它們所面對的種種問題。 

唯快不破的原則不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣也適用于時尚業(yè)，看看大熱的快時尚品牌ZARA就知道了。 作為一個快時尚品牌，成熟、快速、消費者需求導向的垂直一體化供應(yīng)鏈是ZARA的制勝關(guān)鍵。相反，Esprit仍停留在品牌建設(shè)初的批發(fā)零售思維里，以脫離消費者訴求的閉門造車為主，一廂情愿地認為其能引領(lǐng)潮流的方向。 

所幸的是，Esprit早早意識到了這個問題。在2014 年，Esprit找來Zara 前高層馬浩思，并開啟了漫長的“Zara式”改革。 他們號稱引入了 Zara 的模式——將交貨時間從以往的 9～11 個月縮短至 3～4 個月。在財報中寫到這使得“產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量和性價比得到了改善，同店銷售額同比增長了 8%（以各個店鋪本地貨幣計算）。” 但仔細比較起來，Esprit在模式構(gòu)建和產(chǎn)品設(shè)計上與Zara仍存在巨大的差距。 

ZARA采用的，實際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）的經(jīng)營模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營成本。 SPA模式經(jīng)過三個階段的改良，從1986年由美國服裝巨頭GAP公司提出的原型，到以低價位大眾化基本款和倉儲式超市為特征的UNIQLO（優(yōu)衣庫）為代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加強調(diào)對供應(yīng)鏈的整合，基于高效的生產(chǎn)能力，保障產(chǎn)品的快速更新，以“平價”加上“快時尚”創(chuàng)造了服裝界的新奇跡。 

具體來說，Zara沒件新時裝從設(shè)計師提出創(chuàng)意、設(shè)計，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，與其它服裝公司不同的是，Zara把采購和生產(chǎn)大部分都放在歐洲進行，最大程度與西班牙總部縮短空間距離，增強企業(yè)對所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的掌控能力。一旦分布在歐洲的各個Zara工廠的成衣生產(chǎn)完畢，通過檢驗標簽后馬上會被傳送到配送中心，通過高效運作的配送中心，新生產(chǎn)的服裝產(chǎn)品被迅速的分發(fā)到世界各地的Zara門店。 

據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36～72小時，商品到達店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。 相比之下，依靠零售批發(fā)商起家的Esprit一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕資產(chǎn)”路線，服裝品牌公司唯一的工作就是設(shè)計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設(shè)計完成后，公司往往需要先經(jīng)過兩三個月的面料采購期，再交由各工廠進行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會，根據(jù)各個分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補貨階段。一批新品從設(shè)計完成到上架，需要經(jīng)歷長達數(shù)個月的時間。 

Zara從設(shè)計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。相比之下，盡管Esprit的訂貨會從一年2次變成一個月1次，一年推出7000款左右時裝，訂貨會批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高。 而供應(yīng)鏈短板使得Esprit無法對市場變化作出快速反應(yīng)，更無力及時推出順應(yīng)消費潮流的產(chǎn)品。 

此外，由于Esprit不參與到服裝的制作和零售過程，對服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負責Esprit在華業(yè)務(wù)的當事人回憶，Esprit的供應(yīng)鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M、Zara、優(yōu)衣庫同臺競技了。 盡管Esprit開始轉(zhuǎn)向“垂直模式”，加強與垂直零售商的合作，增加“直營”、“專賣”等渠道銷售，以改善產(chǎn)品的設(shè)計、出貨、定價等問題。但多年來，Esprit與眾多經(jīng)銷商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場走的Esprit對品牌自身的建設(shè)和維護能力也變得十分微弱。 

從Zara和Esprit的門店情況來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控能力”對品牌的重要性。 ZARA在全球60多個國家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許經(jīng)營店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動輒2000平米的超大體驗空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費者愉悅購物體驗的同時，也滿足了一站式購物的消費需求。 

據(jù)悉，Zara客戶每年平均進店次數(shù)為17次,而其他一般品牌為3到4次，可見線下門店體驗對消費者的吸引力之大。 相比之下，由于業(yè)績下滑，Esprit在各一級商圈幾乎消失殆盡，退居于二三線商圈，但是無論在哪里，Esprit在商場的店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉(zhuǎn)到邊角位置。此外，Esprit門店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久。 

而在產(chǎn)品庫存上，由于Zara每款時裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進行數(shù)量控制，一款衣服在店里停留的時間往往不超過一個月。而Esprit的訂貨模式帶來了高庫存，陷入了“產(chǎn)品價格居高不下，款式萬年不變”的泥沼。此外，由于庫存變大，Esprit零售商常常隨心所欲的“瘋狂打折”，大大損害了品牌的形象 除此之外，服裝品牌的核心永遠離不開產(chǎn)品。 首先，在服裝產(chǎn)品的開發(fā)上，快時尚與傳統(tǒng)服裝品牌有著天然的差別。 

與傳統(tǒng)服裝品牌“以設(shè)計師為導向”的閉門造車式的產(chǎn)品開發(fā)不同，Zara的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)完全由消費者需求為導向。每日，Zara門店經(jīng)理會將消費者的購買行為、產(chǎn)品反饋等會被及時匯總給總部，傳達顧客需求，同時，他們還會觀察當日銷售情況，將熱銷品進行重新陳列，以尋求銷售的最大化。 

此外，Zara擁有大量年輕的設(shè)計師和買手，常年混跡于各大時尚中心的活動現(xiàn)場，從頂級品牌的設(shè)計師中汲取靈感，捕捉當下最流行的時尚元素，并及時反饋給Zara的設(shè)計師們。 

2001年6月麥當娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期3天的演出還在進行中，臺下就已經(jīng)有觀眾穿著麥當娜在演唱會上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當娜時裝熱，而這些服裝都來自當?shù)氐腪ara。由此可見，Zara的新品設(shè)計和供應(yīng)鏈速度之快，可謂空前絕后。 

其次，在產(chǎn)品推新不占優(yōu)勢的Esprit，定位仍然混亂。 

2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個子品牌，Esprit走經(jīng)典路線，保留原有風格，Esprit Collection走職業(yè)路線，edc走青春時尚路線。 

看似細分的服裝品牌可以幫助消費者做出更合適的選擇，然而Esprit三個子品牌的設(shè)計部門雖說相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設(shè)計中心，受類似的文化熏陶，其設(shè)計風格相似度比較高。在市場上呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價達三四百元，售價最低為99元，最高為500多元。 

最后，偏高的定價加上頻繁打折促銷，Esprit這幾年形象大跌，早已淪為消費者只有在打折期間才會購買的基本款品牌。當初最有消費實力和消費欲望的一批客戶，如今已經(jīng)逐漸遠離這個品牌。 

思考如何重新年輕起來，是Esprit的當務(wù)之急。 

在形象改革上，Esprit邀請了上半年人氣急升的韓國明星宋慧喬擔任2016年新一季服裝代言人。早前宋慧喬主演的《太陽的后裔》在國內(nèi)以及亞洲地區(qū)創(chuàng)下了各類收視記錄，在年輕人的心目中有極高的知名度和地位。 Esprit本月初和潮牌及買手店 Opening Ceremony 推出的聯(lián)名款就是通往時尚的一次探索。但是潮牌的“潮勁”要輻射到整個Esprit的產(chǎn)品線，恐怕還需要很長時日。 

思捷環(huán)球的首席財務(wù)官鄧永鏞提出，Esprit 應(yīng)對亞太挑戰(zhàn)的措施包括發(fā)展特許經(jīng)營，并集中發(fā)展電商業(yè)務(wù)。另外，Esprit 要在今明兩年節(jié)省 10 億港元的開支，具體措施包括繼續(xù)減少經(jīng)營不善的店鋪、縮減批發(fā)規(guī)模及減少結(jié)構(gòu)重疊。 

可是，如果消費者對Esprit徹底失去了興趣，那么將銷售渠道從線下轉(zhuǎn)為線上并不能拯救它對命運。也許未來我們還會看到Esprit繼續(xù)“賣身”的消息，但如果Esprit無法徹底補全供應(yīng)鏈短板，讓產(chǎn)品重新變得時尚起來，做再多其它的事不過是延緩死亡的時間罷了。