“網(wǎng)紅”趙迎光解密韓都衣舍商業(yè)密碼

2012年的一天深夜，濟(jì)南泉城公園附近的一家餐廳里，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人為投不投廣告爭(zhēng)得面紅耳赤，“敢投廣告，才可能有更多的消費(fèi)者，才能獲得更多的融資�！壁w迎光要從IDG所投的1000萬(wàn)美元融資中，拿出2000萬(wàn)把全國(guó)分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈，為了快速融資。

“如果投完廣告，并沒(méi)有獲得融資，韓都衣舍該怎么辦？”聯(lián)合創(chuàng)始人人劉軍光是當(dāng)中反對(duì)聲最強(qiáng)的一個(gè)，另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人張虹霞也從財(cái)務(wù)的角度分析了可能的風(fēng)險(xiǎn)，他們考慮更多得是如何應(yīng)對(duì)不如意的危機(jī)。劉軍光回憶：“萬(wàn)一沒(méi)有融資，必須有預(yù)案，否則會(huì)直接影響業(yè)務(wù)�！�

趙迎光開(kāi)始采取退讓式爭(zhēng)取，“只花200萬(wàn)，只投放投資公司辦公樓的分眾傳媒，增加韓都衣舍的曝光量�！钡�即便如此，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)依然沒(méi)能同意。為此，趙迎光難受了許久，總覺(jué)得那是時(shí)代的氛圍，該搏的時(shí)候沒(méi)有搏，企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)“機(jī)不可失失不再來(lái)”的過(guò)程。

同一時(shí)期，凡客誠(chéng)品連續(xù)推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告，鋪滿所有重點(diǎn)城市的大街小巷；鞋類(lèi)電商樂(lè)淘開(kāi)始大量投放廣告，創(chuàng)始人畢勝?zèng)]有理會(huì)意見(jiàn)，燒著投資人的錢(qián)狂飆突進(jìn)，僅僅半年后就陷入了巨額虧損。

無(wú)論是樂(lè)淘或是凡客，都曾登上過(guò)電商行業(yè)的頂點(diǎn)，一時(shí)之間風(fēng)頭無(wú)量，之后則迅速地隕落，再難恢復(fù)元?dú)狻?/p>

最終，趙迎光的想法沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)卻達(dá)成共識(shí)，韓都衣舍只把錢(qián)投在業(yè)務(wù)上。這一年，韓都衣舍將400人的員工規(guī)模擴(kuò)張到1100人，將產(chǎn)品做扎實(shí)，從而倒逼供應(yīng)鏈改革，并創(chuàng)立了旗下第一個(gè)子品牌AMH，繼而在建立時(shí)尚品牌王國(guó)的道路上一路狂奔。看起來(lái)，韓都衣舍每次都幸運(yùn)地踩中了點(diǎn)位，才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。

不過(guò)，運(yùn)氣只是一個(gè)微小的因素，從韓都衣舍的背面，也許能看到一個(gè)不太一樣的故事。

沙漠中長(zhǎng)出的樹(shù)

在創(chuàng)立韓都衣舍前，山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝，從易趣到淘寶，他并沒(méi)有錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)機(jī)會(huì)，只是結(jié)果并不如人意：他敏銳地嗅到了市場(chǎng)的變化，但店鋪發(fā)展非常緩慢，究竟怎樣的產(chǎn)品有市場(chǎng)？如何做到差異化競(jìng)爭(zhēng)？他百思不得其解。

此時(shí)，他還是山東國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司（山東省最大貿(mào)易公司）的駐韓國(guó)的員工，負(fù)責(zé)接韓國(guó)的訂單到中國(guó)生產(chǎn)。2007年，他接到了韓國(guó)tricycle快時(shí)尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬(wàn)件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣(mài)得好再返單。

款式多、更新快、返單迅速，趙迎光覺(jué)得自己終于找到了苦尋多年的模式。

2008年3月，韓都衣舍品牌正式成立，以韓國(guó)服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國(guó)代購(gòu)專(zhuān)家”，通過(guò)代購(gòu)先培養(yǎng)買(mǎi)手。他將大部分公司資源放在買(mǎi)手上，組建了50人的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，從韓國(guó)1000個(gè)品牌中，每天每人挑選8款衣服，韓都衣舍一天的更新便達(dá)到400款，每上新一款衣服運(yùn)營(yíng)的成本是10塊錢(qián)。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按上新時(shí)間排序，原本趙迎光只是想擴(kuò)充產(chǎn)品，卻沒(méi)想到贏得了流量。

用現(xiàn)在的眼光看，當(dāng)時(shí)的韓都衣舍無(wú)疑是“沙漠中長(zhǎng)出的樹(shù)”，在濟(jì)南這個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方，韓都衣舍既無(wú)資源、又無(wú)經(jīng)驗(yàn)、還缺資金。相比之下，北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點(diǎn)地域優(yōu)勢(shì)的光，裂帛創(chuàng)始人大風(fēng)自己就是服裝設(shè)計(jì)師，茵曼創(chuàng)始人方建華則是服裝行業(yè)老手，而學(xué)韓語(yǔ)趙迎光對(duì)服裝一竅不通。

這還不夠，趙迎光先后找了五位和服裝無(wú)關(guān)聯(lián)的合伙人：劉軍光、張虹霞、杜廷國(guó)、吳振濤和近東，專(zhuān)業(yè)迥異的六個(gè)合伙人各自負(fù)責(zé)一塊�！斑@個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，就是按著職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的�！壁w迎光坦言，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)采取平均持股的股權(quán)架構(gòu)，六位合伙人擁有數(shù)量相近的股權(quán)。

于是，六人之間建立了一套快速有效的溝通機(jī)制。他們有個(gè)QQ群，會(huì)在第一時(shí)間，對(duì)任事情進(jìn)行溝通。重大事項(xiàng)則需要有三個(gè)以上的董事同意才能執(zhí)行。不僅如此，韓都衣舍的食堂專(zhuān)門(mén)留出了一個(gè)房間，除了出差之外，六位合伙人每天都會(huì)在一起吃飯，半小時(shí)吃飯，一個(gè)半小時(shí)聊天，快速協(xié)商公司的大大小小事情，這一習(xí)慣被保留至今。

他們有著不同的工作經(jīng)歷，擁有不同思維方式，負(fù)責(zé)著公司不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，面對(duì)問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)快速進(jìn)行討論并做出決策后，這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現(xiàn)失誤。

從小組制延伸到子品牌

在韓都衣舍最為人津津樂(lè)道的，恐怕就是以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系。

2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責(zé)、權(quán)、利都明確劃分：責(zé)任在于銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)，包括銷(xiāo)售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)；權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫(kù)存深度、基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節(jié)奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。

目前，韓都衣舍擁有300多個(gè)產(chǎn)品小組，并圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個(gè)職能部門(mén)，為小組提供服務(wù)，其中包括淘內(nèi)、淘外運(yùn)營(yíng)，統(tǒng)籌全局的企劃部，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲(chǔ)運(yùn)部，攝影、技術(shù)、客服等專(zhuān)業(yè)部門(mén)，再加上財(cái)務(wù)、人資和行政等后臺(tái)部門(mén)，形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。

在小組制的背后，韓都衣舍自主開(kāi)發(fā)的全套IT系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。

2015年雙11，韓都衣舍的辦公區(qū)燈火通明，所有人都在緊張地盯著屏幕上的數(shù)字，各品牌掌門(mén)人需要實(shí)時(shí)調(diào)配資源，管理團(tuán)隊(duì)更是不眠不休，在一片緊張的氣氛中，只有一個(gè)人悠閑地喝著咖啡，順帶還可以逛逛淘寶，看看有哪些值得下手的商品。

他就是韓都衣舍信息中心總監(jiān)趙洪亮，也是整個(gè)小組制體系的幕后英雄，為韓都衣舍研發(fā)了11個(gè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的IT系統(tǒng)。從他的視角看來(lái)，韓都衣舍的發(fā)展歷程中，從成立到2011年靠的是運(yùn)營(yíng)；2011年到2014年左右，靠企劃來(lái)控制節(jié)奏；2014年之后，IT系統(tǒng)介入到公司的各個(gè)層面，已經(jīng)不再是單純的工具角色了。

早些年，韓都衣舍與其它電商公司一樣，使用外部的OMS、ERP和WMS，這些系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于普適性強(qiáng)，能滿足大部分商家的需求，但當(dāng)小組制順利地運(yùn)行起來(lái)，韓都的體量達(dá)到了每天幾萬(wàn)單的時(shí)候，IT系統(tǒng)的短板暴露無(wú)遺，一遇到常規(guī)活動(dòng)，系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)卡、頓的狀況，更不用提雙11這樣的大促了。此外，業(yè)界通用的系統(tǒng)無(wú)法滿足韓都衣舍的個(gè)性化需求，2014年1月，韓都衣舍開(kāi)始投入研發(fā)資源，2015年4月，新系統(tǒng)全面上線，這一年的雙11，是韓都衣舍最為輕松最為穩(wěn)健的一年，趙洪亮笑稱(chēng)，“這是我來(lái)韓都衣舍之后第一次在雙11買(mǎi)東西�！�

韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個(gè)小組的權(quán)、責(zé)、利，而老的ERP有很多漏洞，單據(jù)審核流程過(guò)于冗長(zhǎng)，而在新的系統(tǒng)中，趙洪亮帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)流程做了結(jié)構(gòu)化梳理，相當(dāng)于重構(gòu)了供應(yīng)鏈。

提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統(tǒng)，趙洪亮充滿自信地告訴記者，韓都衣舍的OMS是中國(guó)電商業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的，沒(méi)有之一。他說(shuō)，國(guó)內(nèi)同行的產(chǎn)品中，有些日處理極限是18萬(wàn)單，但對(duì)于現(xiàn)在的韓都衣舍來(lái)說(shuō)，雙11的百萬(wàn)訂單量就算再翻幾倍，也完全可以穩(wěn)定地運(yùn)行。

再造韓都

借助韓都衣舍智能化的IT系統(tǒng)，另一個(gè)改進(jìn)環(huán)節(jié)在于柔性供應(yīng)鏈，每一個(gè)業(yè)務(wù)的效率和分配都由系統(tǒng)去優(yōu)化，包括如何給工廠分單等問(wèn)題，趙洪亮說(shuō)，智能化算法是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，能促使韓都衣舍變成一個(gè)數(shù)據(jù)公司，根據(jù)一些指標(biāo)來(lái)判斷服裝的返單。

韓都衣舍從2010年開(kāi)始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點(diǎn)讓當(dāng)時(shí)山東本地的工廠，甚至國(guó)內(nèi)工廠都不待見(jiàn)，他們更習(xí)慣交期長(zhǎng)、單量大的國(guó)外訂單。2013年，韓都衣舍的生產(chǎn)訂單達(dá)到1萬(wàn)單，每單平均200件。這些數(shù)字的背后，需要超過(guò)5億元的物料資金流轉(zhuǎn)，這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。

從2013年開(kāi)始，韓都衣舍打造四個(gè)維度的柔性供應(yīng)鏈改造計(jì)劃，并循序漸進(jìn)。

第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強(qiáng)管理的精準(zhǔn)度和時(shí)效性。第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類(lèi)目專(zhuān)攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四，擴(kuò)大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。

2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開(kāi)放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運(yùn)營(yíng)商的重要組成部分。

在優(yōu)化小組制和柔性供應(yīng)鏈的同時(shí)，韓都衣舍開(kāi)始拓展子品牌。2012年4月，韓都衣舍的第一個(gè)子品牌AMH正式上線，并以健康的態(tài)勢(shì)發(fā)展。事實(shí)上，韓都衣舍在創(chuàng)立之初，就一口氣注冊(cè)了二十多個(gè)商標(biāo)，在他最初的設(shè)計(jì)中，韓都衣舍應(yīng)該成為像寶潔那樣的品牌集團(tuán)。韓都衣舍花了7年的時(shí)間，孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個(gè)子品牌，開(kāi)始進(jìn)入韓都衣舍2.0的多品牌時(shí)代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撐系統(tǒng)，最終建立起時(shí)尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時(shí)尚品牌孵化品臺(tái)運(yùn)營(yíng)階段。

但韓都衣舍發(fā)現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)立人格化品牌，單靠自創(chuàng)顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌，2014年8月，韓都衣舍嘗試著走出濟(jì)南，它在北京建立分公司吸引專(zhuān)業(yè)的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語(yǔ)”，由北京負(fù)責(zé)產(chǎn)品，濟(jì)南負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，很快，過(guò)高的溝通成本讓這個(gè)計(jì)劃流產(chǎn)。半年后，品牌小組被收歸濟(jì)南。

北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯(cuò)經(jīng)歷之一，卻讓趙迎光堅(jiān)信用代運(yùn)營(yíng)的方式挑選好苗子更為現(xiàn)實(shí)�！榜T小剛、孫海平都要放眼全國(guó)尋找能合作的好苗子，因?yàn)樵俸玫拿缱�，背后都需要�?qiáng)大的力量做支撐�！壁w迎光告訴《天下網(wǎng)商》。

現(xiàn)在，韓都衣舍正在試圖將這些資源開(kāi)放給更多的品牌，成為真正意義上的生態(tài)運(yùn)營(yíng)商。

在韓都衣舍戰(zhàn)略合作部負(fù)責(zé)人李城看來(lái)，同樣是為品牌做代運(yùn)營(yíng)，韓都衣舍與TP服務(wù)商有本質(zhì)上的區(qū)別，很多TP服務(wù)商都會(huì)承接已經(jīng)成型的品牌，省掉了品牌建設(shè)的過(guò)程，做的是從1到10的事情，而韓都衣舍是從0到1自己創(chuàng)立品牌的，有很多品牌成長(zhǎng)中的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，品牌要做的不僅僅是要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，而是應(yīng)該有更多價(jià)值，在這一點(diǎn)上，韓都衣舍比純粹的代運(yùn)營(yíng)商更能理解品牌的這種情結(jié)。

從另一方面看，韓都衣舍基于品牌運(yùn)營(yíng)商的角度對(duì)外合作，有自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，心態(tài)相對(duì)平穩(wěn)，可以從更宏觀、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)制定目標(biāo)，在相互認(rèn)同后與品牌達(dá)成深度合作關(guān)系。

韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)階段。智匯藍(lán)海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬對(duì)《天下網(wǎng)商》說(shuō)，作為韓都衣舍時(shí)尚品牌生態(tài)系統(tǒng)的主要承接平臺(tái)的智匯藍(lán)海早在成立前，團(tuán)隊(duì)考察了包括創(chuàng)新工場(chǎng)和3W咖啡在內(nèi)的多家孵化器，在中國(guó)，初級(jí)的孵化器太多只是提供辦公場(chǎng)地，在此基礎(chǔ)上，一些孵化器能為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供人脈、資金等支持，與之相比，智匯藍(lán)海要做的，則是對(duì)中小品牌“賦能”。

在賈鵬看來(lái)，韓都衣舍要打造的是一個(gè)適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則，可以讓中小品牌生存的成長(zhǎng)系統(tǒng)。與以往的代運(yùn)營(yíng)模式截然不同的是，韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗(yàn)證過(guò)的，經(jīng)過(guò)摸索之后，韓都衣舍會(huì)根據(jù)一線的感受對(duì)這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。

在這個(gè)過(guò)程中，韓都衣舍相當(dāng)于連接平臺(tái)與中小商家的橋梁，平臺(tái)可能會(huì)提出一些大的方向和趨勢(shì)，韓都衣舍則通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)消化，在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。

2015年9月，漢理資本聯(lián)合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長(zhǎng)錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)，韓都衣舍的發(fā)展不光是符合預(yù)期，可能還超出預(yù)期，他充滿信心地說(shuō)，將來(lái)的服裝品牌中，韓都衣舍會(huì)是一個(gè)百億甚至千億市值的公司。

網(wǎng)紅趙迎光

除了是韓都衣舍的創(chuàng)始人外，趙迎光還有一個(gè)身份：網(wǎng)絡(luò)紅人。

在許多人的印象里，趙迎光是一個(gè)沒(méi)有老板架子的人，這或許不僅僅是因?yàn)樗�有明顯的雙下巴和胖胖的身材，而是因?yàn)樗�骨子里透出的那股親和力。為此，韓都衣舍的許多員工稱(chēng)他為“安西教練”，還為他制作了表情包，這可是別的合伙人都沒(méi)有的待遇。

2008年，在沒(méi)有微博沒(méi)有微信的年代，趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國(guó)代購(gòu)，吃飯逛街、買(mǎi)貨發(fā)貨，都會(huì)用照片的形式曬在論壇上�！半m然我是一個(gè)形象不咋樣的男生，帶著相機(jī)到處拍，發(fā)在論壇上，一年就成為代購(gòu)第一�！壁w迎光打趣地告訴《天下網(wǎng)商》，“張大奕的模式我7年前就在做了，算是第一代網(wǎng)紅�！�

2012年3月，趙迎光發(fā)了一條微博：“今天被公司同事批評(píng)了，說(shuō)俺是個(gè)愛(ài)顯擺滴銀……沉默幾天，三省吾身�！�2016年3月，趙迎光的微博粉絲數(shù)超過(guò)51萬(wàn)，從絕對(duì)數(shù)字來(lái)看，他無(wú)疑已經(jīng)是一個(gè)網(wǎng)紅。

事實(shí)上，趙迎光早在6年前就用粉絲經(jīng)濟(jì)提升韓都衣舍的品牌力。

2010年，韓都衣舍開(kāi)始在內(nèi)部醞釀韓都粉絲團(tuán)計(jì)劃，希望借助韓星的力量，與粉絲運(yùn)營(yíng)進(jìn)行結(jié)合。2013年，趕上微博的流量紅利，韓都粉絲團(tuán)也開(kāi)始走向正規(guī)。

經(jīng)過(guò)3年的運(yùn)營(yíng)，韓都粉絲團(tuán)的整體規(guī)模已經(jīng)初具模型。目前，SNS部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)韓都粉絲團(tuán)的運(yùn)營(yíng)工作，共運(yùn)營(yíng)近500個(gè)粉絲團(tuán)，其中100個(gè)為活躍粉絲團(tuán)。每個(gè)粉絲團(tuán)的粉絲量在幾十萬(wàn)到幾萬(wàn)不等，每年為韓都帶來(lái)過(guò)億次的品牌曝光。

“作為一個(gè)網(wǎng)商，消費(fèi)只是看到賣(mài)衣服的形象，通過(guò)這種方式，能夠?qū)⒍喾轿�、全角度、立體式的企業(yè)形象呈現(xiàn)給消費(fèi)者�！壁w迎光說(shuō)，這種方式能夠幫助品牌與消費(fèi)者建立信任感。而信任感，是消費(fèi)者幫助品牌進(jìn)行傳播的第一步。

到了移動(dòng)時(shí)代，建立信任的方式也在發(fā)生改變。微博等社交類(lèi)平臺(tái)的出現(xiàn)，不僅讓信息碎片化、及時(shí)化，更多明星也會(huì)以個(gè)人的身份出現(xiàn)在這些渠道中，打破了與粉絲之間的信息壁壘。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人人都有自傳播的能力，反而傳播的渠道和成本不是最核心的，最核心的是內(nèi)容制造本身的質(zhì)量�！壁w迎光強(qiáng)調(diào)，好的傳播內(nèi)容，就像牽起粉絲和品牌之間的線，能夠讓兩者融為一體，高頻次地相互傳遞和影響，并具有連貫性。

他的高調(diào)讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頗為頭疼，“老趙是在內(nèi)部被批判最多的人，他是站臺(tái)的，也是公司合作的入口。他的想法特別多，跟各種人都愿意聊，很多人加他（微信），他都來(lái)者不拒。”劉軍光笑著對(duì)記者說(shuō)，“最近我們?cè)跍?zhǔn)備掛牌，要對(duì)高管做培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)的對(duì)象就是他�！�